Flera bolag stöper nu om sina organisationer i samband med sparpaket, bland annat Google, Telenor och Sveriges Radio. Vd-byten eller kriser har också en tendens att utlösa organisatoriska krafttag. Michael Green inledde sin vd-resa på Handelsbanken med att planera förändringar i ledningsgrupp och på bankens huvudkontor, enligt uppgifter till Di. Vidare försöker Alecta rädda upp verksamheten med en ny organisation, efter fjolårets skandaler.
Förändring och transformation är ett av utbildningsföretaget BTS BTS B -6,78%Dagens utveckling tolv kärnområden. Ändå är bolagets styrelseordförande och grundare Henrik Ekelund, som varit involverad i ”hundratals” omorganisationer under sina 36 år som företagets vd, skeptiskt inställd till stora organisationsförändringar.
”I BTS har vi haft samma organisation i decennier och bara gjort mindre justeringar”, uppger han.
”Man ska ha ett väldigt bra skäl till att göra en omorganisation. Till exempel att bolaget underpresterar eller stora förändringar i marknaden som gör att man måste anpassa sig.”
Menar du att många omorganisationer är onödiga?
”I en hel del fall är det fel medicin. Det gäller att definiera problemet rätt och att fråga sig om en omorganisation är bästa lösningen.”
En vanlig fallgrop är undermålig analys, där ”ledningen kläckt idéer tillsammans med ett konsultgäng” och sedan förutsätter att chefer och medarbetare är med på tåget, enligt Henrik Ekelund.
”Generellt måste man investera mycket mer i att få med sig alla. Där underinvesterar 90 procent av alla företag. Förändring med för små resurser är lite som att hallucinera. Med fel ledning kan det också gå åt pepparn.”
Vad är det exakt man behöver investera i?
”Om du ska bygga om Slussen måste du sätta av tillräckligt med resurser, detsamma gäller i ett företag. Inför en omorganisation behöver du satsa på humankapital, utbildning och kommunikation – annars kommer du inte i mål.”
Han betonar också vikten av att beakta företagskulturen, ”det som sitter i väggarna”, och att röra om i chefsleden.
”Det är svårt att hitta en framgångsrik förändringsprocess, där man inte bytt ut många chefer. Om företaget inte lever upp till sin potential är sannolikheten ganska låg för att samma team är rätt för den nya organisationen”, säger Henrik Ekelund.
Kan du peka ut några egenskaper hos chefer som passar att leda transformationer?
”Jag säger fyra e:n. Energisk, envis – för att klara motståndet, empatisk och erfaren.”
Beskriver du dig själv nu?
”Nej, jag har inte lett någon omorganisation. Enda gången vi tvingats till en genomgripande förändring var under pandemin, när tre fjärdedelar av våra intäkter byggde på att man träffades fysiskt. Då gick vi över till att enbart jobba virtuellt och digitalt, en process vi fick göra väldigt snabbt.”
”Utöver det har vi inte haft skäl att genomföra större förändringar”, tillägger han.
Ett bolag som han anser har lyckats bra med en dramatisk ommöblering är ABB som gått från en komplex och långsam matrisorganisation till ett 20-tal resultatenheter.
”Björn Rosengren lärde sig receptet på Atlas Copco, där man decentraliserat verksamheten och flyttat besluten närmare affären. Om allt ska upp till huvudkontoret hinner du inte med.”
